Führung beginnt nicht beim Ziel, sondern bei dir
Wir leben in Sprache wie ein Fisch im Wasser. Wir sind darin geboren, wir bewegen uns darin – und genau deshalb bemerken wir sie kaum.
Ich habe das am eigenen Leib erfahren. Viele Jahre pendelte ich zwischen Deutschland und Singapur, bis ich umzog. Körperlich war ich dort. Emotional blieb ich in Deutschland. Mein innerer Dialog war von Urteilen dominiert: richtig/falsch, gut/schlecht. Bei allem, was nicht meinen Vorstellungen entsprach, erlebte ich Widerstand – den ich „da draußen“ verortete. So wurde es mir fast unmöglich, in Singapur glücklich zu sein.
Erst durch die Unterstützung meiner Frau und wirksames Coaching begann sich etwas zu bewegen. Nicht, weil die Umstände „da draußen“ sich änderten, sondern weil ich mich als Teil des Problems sah – und damit als Teil der Lösung. Der Widerstand lag nicht in Singapur, sondern in mir: in meinen Erzählungen, Bewertungen, meiner Sprache. Ich war nicht frei verfügbar für das, was die Situation brauchte.
Genau dort beginnt Führung, die den Namen verdient: nicht als Technik, sondern als Einladung, dir selbst zu begegnen – mitten im Spiel, nicht von der Tribüne aus.
Das innere Spiel
Timothy Gallwey beschrieb 1974 in The Inner Game of Tennis etwas, das weit über Sport hinausreicht: Leistung scheitert selten am Können, sondern an innerer Unfreiheit – an automatischen Bewertungen und dem Versuch, sich zu selbst kontrollieren, statt wirklich präsent zu sein.
Du kennst das: die Präsentation, in der du mehr damit beschäftigt bist, wie du wirkst, als mit dem, was du sagst. Das Gespräch, in dem du deine Antwort formulierst, bevor der andere fertig ist. Die Beziehung, in der „recht haben“ „verbunden sein“ ersetzt hat. Du läufst im Autopiloten und nennst es „so bin ich halt“.
Unter Druck, wenn die innere Anspannung steigt, werden wir eng. Alte Selbstbilder, vertraute Stimmungen, eingespielte Reaktionen übernehmen das Steuer. Nicht weil uns das Wissen fehlt, sondern weil wir im Moment nicht frei verfügbar sind für das, was wirksam wäre.
Erkenne dich selbst
Über dem Tempel in Delphi stand die Aufforderung: Gnothi seauton – erkenne dich selbst. Kein netter Ratschlag, sondern ein radikaler Anspruch. Sokrates machte ihn zum Kern seiner Methode: nicht belehren, sondern fragen. Nicht Antworten liefern, sondern Annahmen aufdecken.
Wirksamkeit beginnt dort, wo du dich als Teil des Geschehens siehst – nicht nur als Beobachter der Umstände. In The Matrix geht es um die Wahl zwischen blauer und roter Pille. Die rote Pille ist keine Lösung, sondern die Bereitschaft, die eigene Beteiligung zu erkennen. Erst dann wird Handlung möglich, die mehr ist als Reaktion.
Die unterschätzte Schlüsselkompetenz
Bill George und Peter Sims betonen Selbstwahrnehmung als eine der wichtigsten Fähigkeiten für Führung.1 Das Korn Ferry Institute verweist auf Daten, die Selbstwahrnehmung mit Unternehmensperformance in Verbindung bringen.2
Trotzdem setzen viele Entwicklungsprogramme primär auf Wissensvermittlung – als würde Veränderung entstehen, weil Menschen „mehr wissen“. Doch der Engpass liegt selten im Wissen. Er liegt im Kontext: dem unsichtbaren Hintergrund, aus dem heraus wir denken, fühlen und handeln. Die klügsten Köpfe im Raum sind oft diejenigen, die am sichersten sind, dass ihr Problem „da draußen“ liegt. Und genau diese Sicherheit ist der blinde Fleck.
Wenn Veränderung wirklich beginnt
Chris Argyris und Donald Schön unterscheiden zwei Arten des Lernens. Beim Single-Loop-Learning korrigierst du Handlungen: Fehler beheben, Prozesse anpassen. Beim Double-Loop-Learning hinterfragst du deinen Kontext – die Annahmen, die dein Handeln überhaupt erst erzeugen. Warum denke ich so? Welche Regel steuert mich hier? Was halte ich für wahr, ohne es zu prüfen?
Das ist in der Praxis unbequem, weil sofort Abwehrmechanismen auftauchen. Argyris beschreibt, dass Menschen auf solche Fragen häufig kontraproduktiv reagieren.3 Wir sehen die Muster glasklar bei anderen – und übersehen sie bei uns selbst.
Ich habe das lange selbst getan. In einer Phase, in der Misserfolge sich häuften, war ich überzeugt, die Umstände seien das Problem. Ein Wendepunkt kam, als mein Coach mich fragte: „Was zeigen dir deine Ergebnisse über deinen Kontext?“
Marcus Marsden fasst es so:
„Tatsächlich lässt sich der Kontext nur durch die Ergebnisse erkennen. Kontext generiert Ergebnisse, und Inhalte offenbaren wiederum den Kontext."4
Die Frage hat nicht die Umstände verändert. Sie hat meine Wahrnehmung verschoben – und damit meine Handlungsmöglichkeiten. Solange du überzeugt bist, das Problem liege „da draußen“, verteidigst du – meist unbewusst – genau den Kontext, der immer wieder ähnliche Ergebnisse produziert.
Innere Freiheit als Grundlage
Martin Heidegger hat in Sein und Zeit beschrieben, was hier auf dem Spiel steht. Wir sind „geworfen“ in eine Welt, die bereits mit Deutungen, Gewohnheiten und Selbstverständlichkeiten gefüllt ist. Diese Selbstverständlichkeiten wirken wie eine unsichtbare Bühne: Sie bestimmen, was wir für möglich halten. Heidegger nannte dieses unbewusste Aufgehen in der Alltagswelt das „Man“ – wir tun, was „man“ tut, denken, was „man“ denkt, und halten das für unsere eigene Wahl.
Dem stellte er das Konzept der Eigentlichkeit gegenüber: die Möglichkeit, aus diesem unbewussten Mitschwimmen herauszutreten und das eigene Dasein bewusst zu ergreifen. Nicht als einmaliger Akt, sondern als fortwährende Bewegung – immer wieder, in jeder Situation neu.
Das ist es, was ich mit innerer Freiheit meine. Nicht Freiheit von etwas, sondern Freiheit für etwas: für das, was die Situation gerade braucht. Heidegger betonte außerdem, dass jede Interpretation von einer Stimmung begleitet ist – und Stimmungen sind „Dispositionen für Handlungen“. Unter Druck verengen sich unsere Stimmungen, und mit ihnen unser Handlungsraum. Entwicklung heißt hier: Zugang zu dem, was dir möglich wäre, wenn du präsent bist.
Humberto Maturana hat das aus biologischer Perspektive untermauert: Wir reagieren nicht auf „die Welt“, sondern immer durch unsere innere Struktur. Dieselbe Situation erzeugt in verschiedenen Menschen völlig unterschiedliche Reaktionen – nicht wegen der Situation, sondern wegen der inneren Verkabelung. Und diese Verkabelung ist veränderbar.
Lisa Feldman Barrett bestätigt das aus neurowissenschaftlicher Richtung: Emotionen sind keine festverkabelten Reaktionen, sondern aktive Konstruktionen unseres Gehirns. Stell dir vor, dein Vorschlag wird im Meeting abgelehnt. Dein Herz schlägt schneller. Interpretierst du das mit „Ich werde nicht ernst genommen“, entsteht Scham. Interpretierst du es mit „Das Team braucht noch mehr Kontext“, entsteht Neugier. Dieselbe Körperempfindung – aber völlig unterschiedliche Realitäten. Der Unterschied liegt in der Sprache, durch die du die Situation rahmst.
Heidegger schrieb später:
„Die Sprache ist das Haus des Seins. In ihrer Behausung wohnt der Mensch.“5
Sprache beschreibt nicht einfach, was ist. Sie gestaltet, was möglich wird. Fernando Flores griff diesen Gedanken in seiner Doktorarbeit an der UC Berkeley auf und verband ihn mit Maturanas Strukturdeterminismus und John Searles Sprachakttheorie – ein zentraler Beitrag zu einem Führungsverständnis, das nicht bei Verhalten ansetzt, sondern beim Sein.
Führung als natürlicher Selbstausdruck
Wenn du Führung so verstehst, ist Führung keine Position und kein Werkzeugkasten. Sie ist Beziehung. Eine Beziehung zu dir selbst, zu anderen, zur Situation. Und die Qualität dieser Beziehung hängt davon ab, wie frei du in ihr sein kannst.
Menschen scheitern in Führungssituationen selten an fehlendem Wissen. Sie scheitern daran, dass sie im Moment nicht frei verfügbar sind. Unter Druck übernehmen Muster, Stimmungen und alte Selbstbilder. Dann wirst du eng, reaktiv, defensiv – und führst aus einem Kontext heraus, den du nicht bewusst gewählt hast.
Innere Freiheit heißt: jederzeit Zugang zu dem haben, was die Situation braucht. Daraus entsteht Wirksamkeit; Führung wird natürlicher Selbstausdruck.
Diese Art von Führung fragt nicht zuerst „Was soll ich tun?“, sondern „Wer bin ich in dieser Situation – und bin ich frei genug, um wirklich da zu sein?“ Sie braucht keine starren Pläne, sondern Präsenz. Keine Kontrolle, sondern Klarheit. Keine Rolle, sondern Echtheit.
Worum es am Ende geht
Ich habe diesen Artikel mit dem Bild eines Fisches im Wasser begonnen. Das Bild zeigt mehr, als es auf den ersten Blick scheint. Wir sind in Sprache geboren. Sprache ist überall um uns herum. Entwicklung beginnt mit einem Raum, in dem wir nicht nur durch Sprache hindurch erleben, sondern Sprache und die Geschichten, in denen wir leben betrachten können – damit wir bewusster mit dieser kreativen Kraft umgehen, die unser Dasein formt.
Wie Bill George und seine Mitautoren es beschreiben:
„Es ist deine Geschichte, die zählt – nicht die bloßen Fakten deines Lebens. Unsere Lebensgeschichten sind wie dauerhafte Tonbänder, die ununterbrochen in unserem Kopf laufen.“6
Wir sind keine fertigen Wesen. Wir sind Human Becomings – in einem nie endenden Tanz aus Lernen, Wachsen und Werden. Die Geschichten und Überzeugungen, in denen wir leben, haben wir zum großen Teil selbst verfasst. Und weil wir vergessen haben, dass wir die Autoren sind, haben wir auch vergessen, dass wir sie verändern, überwinden oder loslassen können.
Wahrnehmen. Verantwortung übernehmen. Bewusst wählen.
Zeit für dich
Wo in deinem Leben reagierst du gerade auf Autopilot – und nennst es „so bin ich halt“? Und was wäre möglich, wenn du in diesem Moment wirklich frei verfügbar wärst?
1 Vgl. Bill W. George und Peter E. Sims: True North – Discover Your Authentic Leadership, Jossey-Bass Inc., 2007, S. 69
2 Korn Ferry Institute, 2015, Pressemitteilung
3 Vgl. Chris Argyris: Reasoning, Learning, and Action. Individual and Organizational, San Francisco: Jossey-Bass, 1982
4 Marcus Marsden, Start with Who: Reveal the Hidden Power of Identity to Create a Purposeful Life, Candid Creation Publishing LLP, 2022, S. 59
5 Martin Heidegger, Über den Humanismus, Frankfurt am Main: Vittorio Klostermann, 11. Auflage 2010 (Erstausgabe 1949), S. 5.
6 Bill W. George und Peter E. Sims: True North – Discover Your Authentic Leadership, Jossey-Bass Inc., 2007, S. 15